Trabalho em Equipe - Case Dislub

O grupo pernambucano Dislub fechou 2009 com um faturamento de R$ 1,5 bilhão, distribuído por quatro empresas que atendem quase a metade do país. A companhia tem 165 colaboradores e foi a única pernambucana a figurar no ranking anual das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, publicado pelas revistas Exame e Você S.A. Os sócios têm no DNA a experiência prática como proprietários de postos de combustíveis e decidiram colocar os colaboradores da companhia em primeiro lugar.

Por Drayton Nejaim | Fotos de Bosco Lacerda

Da esquerda para a direita, os empreendedores Sérgio Lins, Humberto e Cláudia Carrilho e Doca Lins

Em 1997, quando começou a atuar como distribuidora de combustíveis, a Dislub escolheu participar de um mercado que vivenciava uma crise sistêmica, ancorada na nova legislação que permitiu a entrada no setor (antes limitado às bandeiras Esso, Ipiranga, Petrobras, Shell e Texaco) de um grande número de empresas.

Esse período se estendeu até 2002. Nele proliferaram distribuidoras com práticas fiscais não republicanas, produtos adulterados e ofertas mercadológicas suicidas. Empresas que nasciam com data para fechar as portas, sem preocupação com ética ou qualidade, numa época lembrada por liminares impetradas com o objetivo de explorar juridicamente as controvérsias tributárias interestaduais e transformar os valores não recolhidos em lucro. “Nunca adotamos um comportamento de caráter questionável e por isso pagamos o preço da falta de competitividade”, relembra Humberto Carrilho, fundador da companhia junto com a esposa, Cláudia.

Nesse intervalo a Dislub ganhou crédito como distribuidora pela seriedade com que se posicionou do ponto de vista tributário e pela qualidade do combustível que vendia. A empresa, classificada como tímida comercialmente, montou uma clientela formada (na maioria) por postos denominados “bandeira branca”, o que implicava uma rotina baseada em vendas mensais sem garantia de reincidência. Foi a partir dessa realidade que a empresa decidiu vender 50% de suas ações aos herdeiros da rede regional de postos Pichilau, representada pelos irmãos José Valdir (conhecido como Doca) e Sérgio Lins, que já atuava como atacadista comprando e vendendo combustíveis de diversas distribuidoras.

A rede desfrutava de uma carteira de clientes pulverizada e fiel que lhe garantia movimentações mensais que chegaram a atingir 25 milhões de litros vendidos por mês. “Buscamos dentro da turbulência que dominava o segmento um porto seguro e perene no abastecimento de combustíveis como forma de assegurar a oferta de produtos aos nossos clientes, além da possibilidade de expandir as vendas”, afirma o empresário José Valdir Lins. Já a Dislub desejava ampliar o volume de vendas com consistência e ganhar arrojo comercial. Desse cenário nasceu a motivação para a sociedade 50/50, que ocorreu no ano 2000 e fez a Dislub saltar em menos de seis meses de 6 para 20 milhões de litros vendidos por mês.

O Grupo Pichilau começou em 1970 no Estado de Alagoas revendendo combustíveis no varejo. Os irmãos Arlindo, José e Fernando da Fonseca Lins colocaram o foco em postos localizados nas estradas e se especializaram no atendimento a veículos de carga. Nesse modelo o negócio se expandiu, chegando a atingir 23 unidades, que se espalharam por Pernambuco, Paraíba e Sergipe. Em 1996, os postos Pichilau se tornaram representantes comerciais da bandeira de combustíveis Total e seus herdeiros, os quatro filhos de seu Arlindo (Regina, Rossine, Sérgio e José Valdir da Fonseca Lins), desenvolveram experiência com o ambiente de negócios atacadistas, o que contribuiu para que em 2000 adquirissem 50% da distribuidora Dislub. Atualmente a Rede Pichilau conta com 14 postos, distribuídos pelas bandeiras Dislub, Esso e BR Distribuidora.

A Dislub teve seu embrião plantado em 1983 com o início das operações da família Carrilho no setor de combustíveis. Humberto, um dos quatro irmãos, começou a se interessar pelo movimento dos motoristas de frotas e caminhoneiros que chegavam todos os dias ao depósito de lubrificantes da Texaco (situado atrás de uma das três unidades) dispostos a comprar. Com o tempo ele passou a atuar intermediando o acesso aos produtos para clientes que lá chegavam e por questões de cadastro ou crédito não conseguiam comprar o que desejavam. Animado, Humberto e a esposa, Cláudia, estabeleceram uma parceria com a Multinacional e em 1989 nascia a Dislub – Distribuidora de Lubrificantes, que logo passou a atender clientes corporativos que dispunham de frota, como empresas de ônibus e usinas. Com a abertura da legislação para novas distribuidoras de combustíveis, a Dislub passou a essa condição em 1997, até que três anos após vendeu 50% de suas cotas para a rede de postos Pichilau.

João Carlos Fonseca, dono do Posto Dislub da Avenida Domingos Ferreira em Boa Viagem, com o diretor comercial Sérgio Lins

A oportunidade

Os sócios da nova Dislub visualizavam o desenvolvimento de uma rede própria franqueada de postos de combustíveis. Eles acreditavam que o caminho para atingir esse objetivo era o investimento em postos de pequena galonagem (que movimentam mensalmente até 100 mil litros), já que era visível o desinteresse das grandes distribuidoras por essas operações.

O desinteresse das grandes distribuidoras com cobertura nacional por postos de pequena galonagem se materializava em fatores como o número insuficiente de assessores comerciais em condições de atender bem a esse mercado; nas rígidas regras de crédito, que obrigavam a maior parte dos postos a comprar combustíveis com pagamento antecipado; na burocracia logística estabelecida para o transporte do produto, que dificultava o cadastro do caminhão do pequeno empresário na distribuidora, obrigando-o a recorrer ao grupo de transportadoras cadastradas pela bandeira nacional (um ambiente no qual o pagamento de comissões para viabilizar o transporte conjugado com outros pedidos era quase uma regra); para completar, a legislação impedia o dono do posto de manter qualquer diálogo com outra companhia durante a vigência do contrato, que, em geral, era longo.

Com a abertura do mercado para novas bandeiras, o ambiente de negócios mudou e os proprietários dos postos passaram a ter a opção de negociar a compra de combustíveis também com outros players. Entretanto, o preço pago por distribuidoras regionais, como Frannel, Maxx, Total e Dislub, para quebrar a fidelidade dos donos de postos de combustíveis às bandeiras tradicionais foi alto: conceder muito crédito sem critérios formais e seguros como forma de se contrapor às rígidas regras impostas pelas bandeiras de cobertura nacional.

Como consequência, o crédito concedido pelas distribuidoras de combustíveis regionais promovia entre os proprietários dos postos de pequena galonagem (empresários que, de maneira geral, não tinham a cultura de realizar um planejamento financeiro para seus empreendimentos) um círculo vicioso, em que eles repassavam aos clientes corporativos públicos e privados os créditos para a aquisição de combustíveis sem análise qualificada. A falta de análise facilitava a inadimplência, que logo interrompia o fluxo de caixa do posto. Depois de algum tempo, a soma dos débitos se convertia numa volumosa dívida com a distribuidora, que, não raro, tornava-se impagável.

Quando isso acontecia, o proprietário endividado buscava socorro numa bandeira regional concorrente, que aceitava iniciar um novo ciclo de fornecimento, que logo se repetia. O empresário falido acumulava dívidas simultâneas com várias distribuidoras e, por fim, repassava sua operação. Depois de algum tempo lá estava o novo dono de posto vivenciando o mesmo ciclo. Dessa forma, a rotatividade entre os proprietários era imensa e a falsa noção de que era possível empurrar o problema com a barriga imperava entre eles.

Em 2002, dois anos após a nova composição societária, a Dislub quebrou esse paradigma e puxou o freio de mão na concessão de crédito, passando a adotar critérios rígidos, os mesmos exigidos por bancos e distribuidores nacionais. A decisão implicou perdas financeiras e de mercado, além dos desgastes de relacionamento com os clientes habituados às práticas vigentes, mas foi um divisor de águas para a solidez da operação atual.

A estratégia

No ano seguinte, já com uma nova política e uma rede de postos “peneirada”, começou o crescimento real ancorado nos atributos eleitos pela estratégia da marca: estimular a entrada de novos empresários (sem os vícios do setor) como donos de postos da marca e oferecer suporte informacional completo aos proprietários, acesso direto sem burocracia à diretoria da distribuidora e entregas diárias de combustíveis sem a exigência de quantidades mínimas.

A experiência varejista acumulada, somada ao período em que vivenciaram a crise sistêmica no setor, deixou claro para os empreendedores da Dislub que os maiores gargalos para o êxito de um posto de combustível residem num tripé: a falta de prioridade no atendimento ao cliente (já que normalmente os proprietários se deixam consumir pela rotina operacional e se afastam desse assunto), a má gestão financeira (confundir faturamento com lucro e se enrolar com o pagamento dos tributos) e a falta de critérios e programação na concessão de crédito a empresas e prefeituras.

Com esses aspectos em mente, a equipe de assistentes comerciais da companhia foi estruturada priorizando profissionais sem experiência anterior no mercado de distribuição de combustíveis. Eles atuariam como consultores auxiliando os proprietários dos postos em assuntos como legislação (fiscal, tributária e trabalhista), ambiente legal (as regulamentações da ANP), gestão financeira, procedimentos operacionais, como testes de qualidade do combustível, manutenção e lacre dos tanques, cuidados ambientais, além de apresentação pessoal e atendimento ao cliente. “Nossos consultores chegam ao ponto de alimentar uma planilha de informações que fornecem ao dono do posto uma posição sobre sua necessidade de capital de giro”, revela Sérgio Lins, que responde pela diretoria comercial do grupo.

Além disso, a montagem da rede credenciada teve à frente os empreendedores da Dislub, que vendiam pessoalmente aos candidatos a proprietários dos postos a estratégia montada para apoiá-los, que incluía o financiamento para a construção e compra de equipamentos. Do ponto de vista logístico, a opção pela entrega fracionada e pontual de combustível reduziu significativamente o impacto no fluxo de caixa dos postos, especialmente os de pequena galonagem. Por fim, também foi disponibilizado à rede credenciada um sistema de intranet, que funciona dando suporte a pedidos, reclamações e consultas.

Passo a passo os resultados ganharam volume e consistência. Hoje mais da metade dos proprietários de postos com a bandeira Dislub estreou na atividade a partir da distribuidora. Atualmente 4/5 dos 147 postos da marca estão no interior dos Estados (espalhados da Bahia ao Piauí), dos quais 2/3 são unidades de galonagem inferior a 100 mil litros mensais. Juntos eles movimentam mensalmente 23 milhões de litros de combustíveis.

Buscando a diversificação

Em janeiro de 2002 o Governo Federal, através da ANP, incentivou a quebra do monopólio da Petrobras baixando uma portaria que autorizava a importação de combustíveis líquidos. A Dislub viu na medida uma oportunidade e decidiu subir um degrau na cadeia de abastecimento fundando em março do mesmo ano a Petro – Energia Industrial, que seria a primeira empresa privada brasileira a importar gasolina e óleo diesel via Porto de Suape, quebrando dessa forma o monopólio existente.

Doca Lins: o coque de petróleo como oportunidade

Essa ação infelizmente durou pouco em virtude da ausência de regras de precificação. O ano de 2002 concentrava eleições presidenciais e esse contexto levou o governo a manter artificialmente os preços dos combustíveis enquanto o dólar disparava, chegando aos R$ 4 e inviabilizando as exportações.

Apesar do revés, a Petro estava familiarizada com o ambiente de importação de combustíveis e estabeleceu uma parceria comercial com a companhia venezuelana PDVSA, passando a importar e distribuir em todo o Brasil o coque verde de petróleo, fragmento de carvão utilizado nos fornos de grandes indústrias cimenteiras e de gesso como combustível, além de ser usado também em termoelétricas. O pioneirismo na quebra do monopólio deu à Petro visibilidade nacional. Logo os empreendedores foram procurados por empresários da Região Norte. A negociação não andou, mas rendeu um olhar de oportunidade para o mercado da região, bem menos concorrido que o do Nordeste.

Ágeis na tomada de decisão, criaram em julho de 2002 a Equador Petróleo, empresa que replicaria no Norte a abordagem mercadológica que se mostrava eficaz no Nordeste, adaptada à complexa equação logística da região, que exigiu a montagem de seis bases para a armazenagem de combustível e a utilização de modais até então desconhecidos operacionalmente, como o transporte fluvial utilizando balsas-tanque com capacidade para 1,5 milhão de litros. Elas viabilizaram o abastecimento de cidades ribeirinhas de difícil acesso em distâncias que chegam a 35 dias de navegação.

Na balsa, além da tripulação, há um vendedor que visita os postos de abastecimento cadastrados nas localidades de difícil acesso e um miniescritório municiado de tecnologia para o registro on-line das vendas e emissão das notas fiscais. A operação responde por 15% do volume de vendas mensais na região, que é de 28 milhões de litros. A rede credenciada conta hoje com 120 postos.

Em junho de 2006 foi idealizada por Humberto Carrilho outra vertente de atuação do grupo, o Petrocard, um cartão corporativo que teve como objetivo inicial atrair médias e grandes empresas públicas e privadas para abastecer nos postos da marca, oferecendo como atrativo o acesso a um sistema apoiado em tecnologia que funciona em tempo real, dando suporte ao gerenciamento da frota do cliente e proporcionando total controle sobre a utilização dos combustíveis por cada veículo da empresa.

“O sistema fornece informações sobre o consumo médio dos carros e os horários de abastecimento. Ele permite racionalizar a utilização dos créditos adotando restrições que permitem determinar com rigor quais os postos onde os automóveis da empresa podem realizar o abastecimento, em que faixa horária e quais os dias em que isso pode acontecer”, informa Evaldo Barros, gestor do Petrocard, que trabalha no Grupo Dislub desde 1995.

Da esquerda para a direita, Gleyson Sepulveda, gerente de distribuição da Vitarella, cliente do Petrocard com Humberto Carrilho e o gestor do cartão Evaldo Barros

“Na outra ponta o Petrocard atuou fidelizando os proprietários dos postos da marca, já que trouxe para as unidades um consumo médio mensal importante de combustíveis oriundo de empresas como Bandeirantes Mídia Exterior, Vitarella, Odebrecht, Correios, Ministério Público e Tribunal de Justiça”, opina Humberto Carrilho. Com o bom resultado no Nordeste, o cartão teve sua atuação estendida à Região Norte com a rede Equador Petróleo e depois a postos de outras distribuidoras instalados em localidades onde as bandeiras do grupo ainda não estão presentes.

Amadurecendo a gestão

O Grupo Dislub experimentou um salto de crescimento significativo após a nova composição societária, o que refletiu diretamente na necessidade de adotar ferramentas de gestão.

A primeira ação efetiva nesta direção é atribuída à diretora administrativa Cláudia Carrilho e buscou o investimento na formação dos colaboradores em níveis de graduação e de pós. Hoje todos os 52 funcionários que atuam no escritório-matriz no Recife, que funciona como um núcleo de gestão prestando serviço a todas as empresas do grupo, têm formação superior ou estão a caminho. Os valores da bolsa começam em R$ 280 e podem chegar a 100% do valor do curso.

Outro movimento importante ocorreu há cinco anos com a busca da certificação ISO 9001:2000. Sua implantação não conseguiu produzir um amadurecimento gerencial consistente, mas plantou uma semente. A partir da ISO os diretores passaram a se interessar de maneira diferenciada pelos indicadores, especialmente os de vendas. O ganho imediato trazido pela certificação foi a normatização técnica dos processos operacionais e comerciais.

O passo decisivo para envolver os líderes e os diretores com práticas de gestão foi a participação voluntária no Programa de Parceria Responsável (PPR) oferecido pela Petróleo Brasileiro S.A., que incentiva a qualificação de clientes e fornecedores trazendo para a rotina das empresas metas relativas à saúde dos funcionários, ao meio ambiente e à segurança do trabalho.

“O PPR foi o estímulo que faltava para que todos passassem a se preocupar com os objetivos a serem perseguidos em outras áreas da empresa além da comercial”, reconhece Cláudia Carrilho, diretora administrativa do grupo e a principal entusiasta da profissionalização da gestão entre os acionistas do grupo.

Inicialmente a Dislub quis contratar uma consultoria que acompanhasse a implantação do PPR, a exemplo de outras distribuidoras, mas desistiu por causa do preço médio cobrado: R$ 50 mil. Sem o apoio externo para acompanhar a disseminação do programa, a diretora optou por envolver os líderes internos, o que fomentou um ambiente de comprometimento com boas práticas de gestão. Deu sorte.

A participação no Programa de Parceria Responsável já dura três anos e trouxe um olhar crítico e processual para as atividades de cada setor, além de possibilitar a adoção de um programa interno de participação nos lucros e resultados ancorados no atingimento de metas. O PPLR começou em 2009 e divide semestralmente 5% do lucro de cada empresa, tendo sido inclusive homologado no sindicato do setor. “A divisão dos lucros ampliou o comprometimento e trouxe transparência às discussões gerenciais. Hoje nosso balanço (auditado pela Deloitte) é discutido abertamente nas reuniões e seus números são analisados conjuntamente”, destaca o diretor de vendas Doca Lins.

Claúdia Carrilho, tendo a sua esquerda em primeiro plano Rogério Fonseca e a equipe de líderes

Em paralelo foi iniciada uma ação voltada para a redução dos custos administrativos, na qual 50% dos valores economizados, tomando como referência os números do ano anterior, são somados ao PPLR e discriminados. Essa iniciativa despertou o comprometimento dos colaboradores de diversos níveis organizacionais, do gerente, que passou a se lembrar da importância de aproveitar uma folha de papel usada como rascunho, ao contínuo, que se preocupa em apagar a luz da sala. Na primeira divisão de lucros e resultados (que é semestral), os funcionários receberam em média o equivalente a 50% de um salário.

“Os esforços conjuntos parametrizaram as funções, os processos e as metas de cada setor e desencadearam um saudável ambiente de integração entre as áreas, que passaram a entender e cobrar o impacto das atividades de cada setor na performance uma das outras e nos resultados totais das empresas que compõem o grupo”, avalia Cláudia Carrilho.

“Junto com o PPRL estruturamos o programa de cargos e salários, que está apoiado em quatro requisitos: tempo de empresa, experiência, escolaridade e os resultados na avaliação semestral de desempenho, criada para auxiliar o planejamento do desenvolvimento dos colaboradores e para complementar a descrições dos cargos”, detalha o supervisor de qualidade Rogério Fonseca, que atua há seis anos no grupo. Através dessa mecânica, no ano passado, 10% dos funcionários foram promovidos automaticamente. “Antes do Carnaval uma nova sistemática de avaliação estará pronta via intranet e realizaremos a primeira avaliação 360º”, avisa Fonseca.

A partir dessas ações, a companhia parece ter aprendido a importância de valorizar o colaborador interno como um caminho seguro para dar um suporte diferenciado a sua rede revendedora. Assim pensa o executivo Antônio Gusmão, gerente de operações, que se formou em direito e está terminando engenharia civil. Ele trabalha há 12 anos na organização. “A empresa investe nos funcionários porque sabe que a qualificação apoia o poder de decisão e a remuneração variável aumenta a responsabilidade de todos”, acredita Gusmão.

Esse pacote de iniciativas refletiu na avaliação de satisfação dos funcionários, que posicionou a empresa no ranking anual das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, elaborado pelas revistas Exame e Você S.A. Nesse sentido, o próximo passo deverá ser a contratação de um gestor específico de RH, que ofereça um olhar amadurecido sobre as ações empreendidas pela companhia, que atravessa um ciclo de evolução que a qualificará em fevereiro para as certificações ISO 14001:2004, relativo ao meio ambiente (no qual a organização investe de forma regular), e OHSAS 18001:2007, de saúde e segurança ocupacional.

O futuro passa pela logística

Antônio Gusmão responde pela operação logística do grupo. Ele informa que toda a frota utilizada pela empresa é rastreada, o que implica o monitoramento do veículo desde a base de carregamento até o posto revendedor. Esse procedimento inibe situações como o roubo ou a adulteração dos combustíveis, além de informar a velocidade praticada pelos motoristas.

A frota da empresa tem 16 veículos e atende a 52% do volume distribuído no Nordeste, enquanto no Norte a distribuição é toda terceirizada. A empresa atende pedidos a partir de 2,5 mil litros e aqueles realizados até as 14 horas são impreterivelmente atendidos, despachados e carregados no mesmo dia. Os carros não trafegam após as 20 horas e nos sábados e domingos participam de um rodízio que viabiliza um esquema de manutenção preventiva.

Os motoristas (inclusive os terceirizados) recebem treinamentos que envolvem segurança, legislação e boas maneiras no trato com clientes e autoridades rodoviárias e fluviais. “Para conquistar o comprometimento dos motoristas dos caminhões terceirizados, apostamos numa fórmula que deu certo: pagamentos rigorosamente em dia, investimentos nos veículos, como a instalação ou o upgrade em equipamentos, e oferta de qualificação pessoal através de treinamentos”, revela Gusmão.

A empresa está animada com o horizonte de expansão e, além das filiais instaladas nos portos de Suape e Cabedelo, está construindo uma base em Guamaré, no Rio Grande do Norte, e abrirá uma filial no polo de São Francisco do Conde, na cidade de Madre de Deus, na Bahia. “Nossa visão estratégica é de ocupação territorial. Queremos ampliar nossa rede credenciada este ano em 50 postos. Para isso precisamos assegurar nossa capacidade de atender os clientes a partir da estruturação de polos supridores primários localizados num raio definido de atendimento à rede credenciada e abastecidos por dutos ou transporte naval”, avalia o diretor comercial Sérgio Lins, que, para alcançar os objetivos, aposta no trabalho em equipe que trouxe o Grupo Dislub até aqui.